На реализацию проекта можно влиять как непосредственно, так и косвенно. В первом случае участники пишут код, тестируют продукт, проводят презентации и т. д. В то же время есть те, кто не занимается проектом напрямую, но влияет на него.
Такие участники называются стейкхолдерами. Умение управлять отношениями с ними играет важную роль в проджект-менеджменте. Рассказываем, кто такие стейкхолдеры и на какие категории они делятся. Кроме того, разберемся, как выявлять и анализировать тех, от кого зависит проект, а также управлять ими.
Термин происходит от английского слова stakeholder. Стейкхолдером называется лицо, которое заинтересовано в конкретном проекте/бренде либо влияет на него. Также используется понятие «причастная сторона».
Есть версия, что слово «стейкхолдер» изначально означало человека, который принимает ставки на азартных играх. Позже этимология изменилась. Этим термином стало обозначаться лицо, которое руководит каким-либо процессом либо извлекает из него выгоду.
В 1984 году Эдуард Фриман предложил новую трактовку понятия. В соответствии с ней стейкхолдерами считаются любые индивидуумы, группы либо организации, которые влияют на решения компании или оказываются под их воздействием. Приведем конкретный пример. Если компания разрабатывает приложение, стейкхолдерами становятся те, чья жизнь меняется после выпуска продукта. В этот круг входят все, кто имел отношение к проекту.
В роли стейкхолдера может выступать как физическое, так и юридическое лицо — от небольшой компании до государства. Например, в IT-индустрии заинтересованной стороной часто становится сама команда, потребители продукта, заказчики, конкуренты или социум.
Чтобы определить потенциальных стейкхолдеров, достаточно предположить, какие проблемы могут возникнуть в проекте и кого они коснутся. При этом не имеет значения, что причастные стороны, на первый взгляд, не относятся к индустрии. Например, специалист по установке CRM-систем и системный администратор, который обслуживает серверы, могут быть стейкхолдерами в проекте по цифровизации.
Отношениями с заинтересованными сторонами нужно грамотно управлять. Чаще всего этим занимаются проджект-менеджеры. Однако на практике со стейкхолдерами взаимодействуют все, кто входит в команду проекта.
Обратимся к теории проектного менеджмента. Специалисты делят стейкхолдеров на внутренних и внешних. Рассмотрим эти категории более подробно.
Внутренними стейкхолдерами считаются все, кто входит в состав компании, т. е. ее сотрудники. Например, команда проекта вместе с тимлидом отвечает за качество продукта. Он должен принести прибыль. В этом заинтересованы владельцы и акционеры компании.
К внешним стейкхолдерам относятся все, кто имеет отношение к организации/проекту или подпадает под ее/его влияние. Это клиенты и партнеры компании, государственные органы, конкуренты.
Также стейкхолдеры ранжируются по следующим критериям:
заинтересованность в проекте — высокая или низкая;
степень влияния на команду.
Приведем пример. Есть стейкхолдеры, которые влияют на команду проекта. Это заказчики. Другие стейкхолдеры, наоборот, подпадают под влияние команды. К этой категории относятся пользователи.
Ключевыми считаются стейкхолдеры с высокой заинтересованностью в продукте и значительной степенью влияния на него. Как правило, это его владельцы, команда разработки и конечные потребители. Именно их интересы становятся приоритетными. Однако важно учитывать и других стейкхолдеров. Например, государственные органы могут оштрафовать компанию и таким образом негативно повлиять на проект.
Главное в этом процессе — активное взаимодействие. Необходимо рассказывать стейкхолдерам о проекте, запрашивать фидбэк, обсуждать потенциальные риски. Алгоритм взаимодействия выглядит так:
Проводится идентификация стейкхолдеров. Сначала нужно выявить всех, кто является причастной стороной. При этом важно не вносить в список лиц без значительного влияния на проект.
Выполняется анализ приоритетности. Полученная информация заносится в матрицу, карту и/или таблицу.
Определяются форматы общения. Одни предпочитают личный контакт, другие — только официальную переписку.
Создается стратегия взаимодействия. На этом этапе нужно определить, как, когда и насколько интенсивно следует общаться со стейкхолдерами.
Стратегия взаимодействия зависит от заинтересованности и степени влияния причастной стороны. Как это выглядит на практике:
Стейкхолдеры с низкой заинтересованностью и степенью влияния. Таких лиц следует информировать о проекте.
Стороны с высокой заинтересованностью и низким уровнем влияния. Стейкхолдеров такого типа нужно вовлекать в рабочие процессы.
Лица с низкой заинтересованностью и высокой степенью влияния. Таких стейкхолдеров следует информировать о ходе работ и согласовывать с ними изменения.
Стороны с высокой заинтересованностью и уровнем влияния. С такими стейкхолдерами нужно взаимодействовать максимально активно.
При работе с причастными сторонами необходимо придерживаться определенных правил.
Во-первых, при реализации проекта могут возникать конфликты. Их необходимо решать, а не откладывать. Во-вторых, нужно не только соответствовать ожиданиям потребителя, но и управлять ими в зависимости от собственных возможностей. В-третьих, важно документировать результаты работы и отслеживать ее эффективность с помощью метрик. То же самое касается договоренностей сторон.
Кроме того, нужно информировать стейкхолдеров о статусах проекта, изменениях, потенциальных рисках и последствиях, которые могут возникнуть, если не решатся конкретные вопросы.
